記得在讀大學(xué)的時(shí)候，我在一本管理書(shū)的序言里看到這樣一句話——“管理就像放風(fēng)箏”。現(xiàn)在，書(shū)的內(nèi)容，甚至?xí)拿?，我早都忘記了，但是這一句話卻讓我感悟了超過(guò)15年，仍然覺(jué)得沒(méi)有悟得透徹。
“管理就像放風(fēng)箏”在企業(yè)不同的發(fā)展階段有著不同的詮釋。
企業(yè)在草創(chuàng)期，一切目標(biāo)圍繞著生存展開(kāi)。團(tuán)隊(duì)里數(shù)量不多的成員相互之間都很了解，共同的事業(yè)又把不同命運(yùn)的人緊緊地連接在一起。不用激勵(lì)，不用設(shè)定目標(biāo)，也不需要工作計(jì)劃，簡(jiǎn)單地溝通，敏捷地行動(dòng)，高效就是這樣產(chǎn)生的，那時(shí)企業(yè)這個(gè)“風(fēng)箏”不太需要用“線”去管理，如果非說(shuō)有線，那根線就是人們共同的愿景。
企業(yè)在發(fā)展期，為了避免工作間的相互干擾，也為了把工作做得更細(xì)致、深入，讓骨干人員從事務(wù)工作中解放出來(lái)，集中力量做更重要的事情，所以就形成了管理層級(jí)，有了更固定的分工，因?yàn)榉止?，必然需要相互間的協(xié)作，所以管理的需求也就更加迫切。那時(shí)，企業(yè)手中的線是“行政指令”，只要領(lǐng)導(dǎo)掌控力強(qiáng)，企業(yè)就可以高效順暢地運(yùn)行。
企業(yè)在成熟期，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到有了分子公司的程度，就已經(jīng)有了集團(tuán)化管理的雛形，僅僅靠行政指令很難滿足企業(yè)管理的需求。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化分工越精細(xì)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就越難協(xié)調(diào)，條狀分割的職能部門(mén)會(huì)阻斷工作流程的順暢運(yùn)行，部門(mén)與部門(mén)之間，員工與員工之間溝通的成本越來(lái)越大，溝通的不順暢又引發(fā)更多的工作失誤，顆粒度越粗的部門(mén)職責(zé)很難在具體工作失誤中作為追究責(zé)任的依據(jù)，本來(lái)是客觀原因?qū)е碌墓ぷ鲉?wèn)題，慢慢會(huì)演進(jìn)成為部門(mén)間、個(gè)人間的不滿，而這又加劇了溝通的難度，惡性循環(huán)就這樣產(chǎn)生了，部門(mén)本位主義、等級(jí)觀念、官僚作風(fēng)隨之抬頭；而這時(shí)的高管，則會(huì)陷入沒(méi)完沒(méi)了扯皮拉筋地協(xié)調(diào)，以及無(wú)數(shù)地例外事務(wù)之中，無(wú)暇將注意力集中思考企業(yè)生存和發(fā)展的基本面，更無(wú)法快速地對(duì)外部環(huán)境的變化做出回應(yīng)。
為何如此多的例外事務(wù)，如此多的問(wèn)題需要通過(guò)會(huì)議的形式去解決？ 因?yàn)樵瓉?lái)手中的風(fēng)箏線，在悄無(wú)聲息地消失……
流程管理就是不斷地將例外事件梳理成流程，把大量繁雜的工作通過(guò)流程設(shè)計(jì)拆分成簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作，再用流程去進(jìn)行管理。在管理的過(guò)程中根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的定位，去分析、優(yōu)化、調(diào)整、再造流程，以此來(lái)節(jié)約成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)運(yùn)行效率。
通過(guò)流程管理，每位員工都明確地知道自己應(yīng)該在什么時(shí)候，與誰(shuí)一起，做什么事，需要交付什么工作，他們也清楚地知道公司有哪些流程，知道這些流程的目標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法是什么；公司則能夠更準(zhǔn)確地衡量員工的業(yè)績(jī)，并根據(jù)他所創(chuàng)造的價(jià)值付出報(bào)酬。
我并不像很多企業(yè)咨詢公司那樣，認(rèn)為流程管理就優(yōu)于職能管理，一切職能管理的企業(yè)都要打破組織結(jié)構(gòu)的邊界，變成純粹地流程型企業(yè)。真正的企業(yè)管理實(shí)務(wù)不是課堂上的案例分析，也不是沙盤(pán)推演，不能夠推倒重來(lái)，況且職能管理在明確分工和快速?zèng)Q策方面有些不可替代的優(yōu)勢(shì)。更應(yīng)該做的是兩種管理模式相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成“縱向職能+橫向流程”的矩陣式管理機(jī)制。
這就需要在明確邊界的同時(shí)，打通部門(mén)間工作的壁壘，也需要將工作進(jìn)行分解，破而后立地進(jìn)行梳理，這是把前人成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)梳理濃縮成一條條簡(jiǎn)明扼要的工作流程，引導(dǎo)后人少走彎路，提高效率。
對(duì)流程進(jìn)行分析，才能做到深入到工作的細(xì)節(jié)進(jìn)行剖析，哪個(gè)環(huán)節(jié)還有潛力可挖，哪個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該合并、新增或刪除，從而避免了管理的“一刀切”，一刀切很可以切掉了有價(jià)值的環(huán)節(jié)，而把應(yīng)該切掉的部分保留了下來(lái)。流程管理使每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)地監(jiān)督上游同事的工作，同時(shí)也接受下游同事的監(jiān)督，這又大大降低了督辦的成本。
流程管理的效用不僅僅是降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，更重要的是激發(fā)了員工的活力，它使“秋后算賬式”的績(jī)效管理，變成了“過(guò)程管控”式的績(jī)效管理，這是績(jī)效管理工作上質(zhì)的飛躍。不依靠道德的宣揚(yáng)，或道德的綁架，進(jìn)入到工作的過(guò)程去考核流程績(jī)效，用流程管理這一“陽(yáng)謀”讓“狐貍真正挑起擔(dān)子”，就像江湖上的獎(jiǎng)善罰惡令一樣，不讓老實(shí)人吃虧，也不讓奸猾人占便宜。還有什么比調(diào)動(dòng)人們的工作積極性更能提高工作效率的管理方式嗎？
那么，如何構(gòu)建流程管理的體系呢？我認(rèn)為要分成設(shè)計(jì)流程、固化流程和優(yōu)化流程三個(gè)步驟。
第一步，設(shè)計(jì)流程。首先要明白并不是所有的流程都需要重新設(shè)計(jì)，流程就像道路，并不是所有的路都是人為地建設(shè)出來(lái)，有許多是“世界上本沒(méi)有路，走得人多了，便有了路”。所以，有些流程只需要描繪就行了。只有新的工作事項(xiàng)，才需要由無(wú)到有地去設(shè)計(jì)流程。流程設(shè)計(jì)最終的成果文件是一套流程圖，有既定意義的符號(hào)、流程線、節(jié)點(diǎn)說(shuō)明、責(zé)任部門(mén)、節(jié)點(diǎn)成果文件等，甚至重點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)還要有節(jié)點(diǎn)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)復(fù)雜的技術(shù)，在這里就不贅述了。
第二步，固化流程。把流程圖中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等要求，轉(zhuǎn)化為制度文件、標(biāo)準(zhǔn)匯編、操作手冊(cè)等，讓規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)為流程運(yùn)行保駕護(hù)航，也為流程化的績(jī)效考核提供依據(jù)和武器。
第三步，優(yōu)化流程。優(yōu)化流程有兩層意思。
一是流程梳理動(dòng)態(tài)化。高效的公司不僅有全套的流程設(shè)計(jì)文件和與流程相關(guān)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，而且最少是以年度為單位進(jìn)行流程產(chǎn)生問(wèn)題的研討，重新梳理流程，否則環(huán)境變了，流程沒(méi)有變，那不是“刻舟求劍”？覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間嗎？“磨刀不誤砍柴功”，在流程梳理上省時(shí)間，就意味著你要花幾倍的時(shí)間去解決那些原本可以通過(guò)流程管理變成日常事務(wù)，并交辦給下屬的工作，變成一個(gè)個(gè)“例外”事件，需要用一個(gè)個(gè)會(huì)議去解決它。
二是流程運(yùn)行信息化。管理的信息化在中大型企業(yè)管理中所起到的作用非常巨大。這一管理工具不僅僅加速了流程運(yùn)行的效率，而且還固化了流程，將流程的細(xì)節(jié)、進(jìn)展階段等信息，通過(guò)技術(shù)手段有選擇地展現(xiàn)給不同的受眾，而且沒(méi)有管理信息化，很多精細(xì)化管理是根本不可能做到的，而管理不精細(xì)到一定的程度，就形同虛設(shè)。
很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，要通過(guò)信息化來(lái)構(gòu)建企業(yè)的流程管理，我認(rèn)為這種倒逼的機(jī)制是不科學(xué)的。它本來(lái)就應(yīng)該分成兩個(gè)階段，先有流程管理，再進(jìn)行信息化建設(shè)，不能二合一。這種錯(cuò)誤的思想使很多企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)時(shí)，特別是構(gòu)建大型的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目時(shí)，大多以失敗告終。軟件供應(yīng)商是沒(méi)有能力在需求調(diào)研階段把你企業(yè)的流程進(jìn)行科學(xué)梳理的，即使是先進(jìn)行咨詢項(xiàng)目，緊接著再進(jìn)行相應(yīng)的信息化項(xiàng)目，也是很難取得成功的。因?yàn)樽隽鞒套稍兊贸龅牧鞒虉D，是沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的，一旦進(jìn)行信息化建設(shè)，流程中所存在的些許瑕疵都會(huì)變成阻礙企業(yè)運(yùn)行的系統(tǒng)問(wèn)題，而使企業(yè)的工作流癱瘓，最可怕的是這種問(wèn)題不是單純的IT技術(shù)問(wèn)題，而是流程管理問(wèn)題，流程管理問(wèn)題往往是跨部門(mén)的，這又將陷入溝通與協(xié)調(diào)之中。
管理是一門(mén)藝術(shù)，但它首先是一門(mén)科學(xué)技術(shù)，要按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和管理提升的程序去進(jìn)行，只有通過(guò)設(shè)計(jì)、固化、優(yōu)化流程，才可以將工作化繁為簡(jiǎn)，去粗取精，把工作，特別是核心工作分解，再用流程穿起來(lái)，像心愛(ài)的珠串一樣時(shí)時(shí)把玩，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有問(wèn)題的“珠子”。
風(fēng)箏是不能沒(méi)有線的，只是需要根據(jù)環(huán)境變化去選擇不同的線，操縱流程管理這條堅(jiān)固的“線”，使企業(yè)這個(gè)美麗的“大風(fēng)箏”自由地翱翔在藍(lán)天白云間……
?????? ?人力資源部 ?薛巍